3. Modelos organizativos, tipos de organigramas y sus funciones

3.1. Presentación

3.2. MARCO TEÓRICO

        3.2.1. Definición de los conceptos

              3.2.1.1. Organización

              3.2.1.1.1. Organización en la empresa

              3.2.1.2. Organigrama

              3.2.1.3. Funciones del organigrama

              3.2.1.4. Tipos de organigramas
        3.2.2. Modelo de la estructura de las organizaciones de Mintzberg

              3.2.2.1. Elementos fundamentales de la estructura

              3.2.2.2. Tipos de estructura

              3.2.2.3. Tipos de organigramas

3.2.3. Modelo de la estructura de la Economía del Bien Común

        3.2.3.1. Niveles

        3.2.3.2. La Matriz del Bien Común 4.0.

       3.2.3.3. La propiedad, la limitación del patrimonio privado,      participación de los trabajadores.

3.2.4. Modelo del sistema cooperativo

        3.2.4.1. Definición de empresa cooperativa

        3.2.4.2. Principios cooperativos

        3.2.4.3. Organigrama de una cooperativa

        3.2.4.4. Tipos de cooperativas por sectores

        3.2.4.5. Integración de las cooperativas: primer, segundo y tercer         grado

       3.2.4.6. Organismos Europeos e Internacionales: ACI

3.3. APLICACIÓN PRÁCTICA

        3.3.1. Descripción y objetivos

        3.3.2. Organigrama funcional y puestos de trabajo
        3.3.3. Principios básicos de funcionamiento

3.4. RESUMEN

3.1. Presentación.

En este punto hablaremos sobre la organización de la empresa. Para ello primero introduciremos el marco teórico, donde definiremos algunos conceptos básicos de la organización empresarial y sus funciones. También explicaremos cuales son los tipos de organigramas y que características tiene cada uno de ellos, así como el modelo de estructura económica y del sistema de una cooperativa. Una vez explicado estos conceptos, haremos la aplicación práctica de nuestra empresa, expondremos nuestro organigrama y detallaremos cuales son las funciones y responsabilidades de cada persona que forma la empresa y como son las relaciones entre los miembros que forman la empresa “Limpiadores, S. Coop.”

Consideramos que este es un punto muy importante, ya que la organización es fundamental no solo en el ámbito empresarial si no en cualquier campo, ya que trata de temas básicos como las tareas asignadas a cada empleado y la administración y las relaciones entre los empleados. La organización ayuda a que la empresa haga las cosas de una forma ordenada y eficiente.

3.2. MARCO TEÓRICO

3.2.1. Definición de los conceptos:

3.2.1.1. Organización

El término “organización” proviene del Latin Organón que significa: elemento de un sistema y sistema en sí mismo. Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.

3.2.1.1.1. Organización en la empresa

La organización es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logran alcanzar los objetivos fijados.

3.2.1.2. Organigrama

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

3.2.1.3. Funciones del organigrama

Tiene una doble finalidad: -  Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus características generales.  -  Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos: -  Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos. -  Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar. -  Debe contener únicamente los elementos indispensables. Para la ciencia de la administración: - Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Para el área de organización y sistema: - Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Para el área de administración de personal: - El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: -          Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. -          Comunicar la estructura organizativa. -          Reflejar los cambios organizativos. 3.2.1.4. Tipos de organigramas Se pueden clasificar por cinco criterios: Por su naturaleza: este grupo se divide en tres tipos de organigramas: -          Microadministrativos: corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. -          Macroadministrativas: involucran a más de una organización. -       Mesoadministrativos: consideran una o más organizaciones de un mismo sector o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado. Por su finalidad: este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: -          Informativo: se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objeto de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. -          Analítico: este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos presupuestos y sus aplicaciones. -          Formal: se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. -          Informal: se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación. Por su ámbito: este grupo se divide en dos tipos de organigramas: -          Generales: contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. -          Específicos: muestran en forma particular la estructura de un área de la organización. Por su contenido: este grupo se dividí en tres tipos de organigramas: -          Integrales: son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. -          Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidas y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. -          De puestos, plazas y unidades: indican las necesidades en cuanto a puestos y número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen nombres de las persones que ocupan las plazas. Por su presentación o disposición gráfica: este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: -          Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba a bajo a partir del titular, en la parte superior, y se desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo. -          Horizontales: despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente. -          Mixtos: este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. -          De bloque: son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos. -          Circulares: en este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras. 3.2.2. Modelo de la estructura de las organizaciones de Mintzberg Mintzberg, en dos de sus obras identificó los componentes esenciales de una organización:

Partes básicas de la organización:

- Núcleo operativo: el trabajo básico de fabricación de productos y proveer servicios. Base de la organización. -Cumbre estratégica: Gerente General. Se “vigila” la totalidad del sistema. -Línea intermedia: conforme al crecimiento de la organización, administradores y gerentes de administradores. Es la jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. -Tecno-estructuras: formada por analistas. También desempeñan tareas administrativas pero planean y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza. Se los llama también “staff”. Componen fuera de la línea de jerarquía de autoridad. - Apoyo administrativo: para proveer servicios internos, desde cafetería, correo y asesoría legal, hasta relaciones públicas. - Ideología: cultura y creencias. Es lo que las distingue de otras. Le otorga su propio “sello”, tradiciones. Le infunde “vida”.

Además cita como mecanismos de coordinación:

- Ajuste mutuo

- Supervisión directa

- Comunicación

- Normalización de Procesos

- Normalización de Resultados

- Normalización de Habilidades

- Normalización de Normas

Método

En el proceso estratégico define la estrategia, al estratega y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias.

En una de sus obras más conocidas, Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica. Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.

- La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.

- La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que trata de un proceso dinámico.

- La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

Según Mintzberg

- No se puede crear un manager en la aula. Por el contrario, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.

- Los buenos managers tiene 3 características: visión, la experiencia, y la ciencia. Al centrarse solo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto.

3.2.2.1. Elementos fundamentales de la estructura

La aparición de los aportes de Mintzberg al análisis estructural y al proces de organización cambia, en cierta medida, la perspectiva de análisis del proceso de coordinación. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la coordinación y enlace como un parámetro importante en el diseño de la estructura.

Elementos fundamentales en toda organización según Mintzberg:

1.   Clima estratégica (alta dirección)

2.   Línea central (gestión central)

3.   Base operativas (operaciones, procesos operacionales)

4.   Tecno-estructura (analistas de sistema de diseño, procesos, etc)

5.   Personal de soporte (soporte fuera del flujo de trabajo operativos)

6.   Ideología (halo de creencias y tradiciones: normas, valores, cultura)

Para Henry Mintzberg los seis mecanismos de coordinación son:

-          Adaptación mutua.

-          Supervisión directa.

-          Normalización o estandarización del proceso de trabajo.

-          Normalización o estandarización de los resultados.

-          Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas.

-          Estandarización de las normas.

3.2.2.2. Tipos de estructura

Existen cinco tipos de organizaciones de acuerdo a Mintzberg: 

-  Estructura simple: la cumbre estratégica es la parte clave de esta estructura. Este tipo de organización posee las siguientes características: es simple, informal, flexible, las actividades giran alrededor del director general. Además su contexto es un entorno sencillo y dinámico, con fuerte liderazgo y es organización pequeña (fabrica local). Finalmente es importante agregar que la estrategia que utiliza es visionaria, el líder coloca a la organización en un nicho protegido. Está formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. La más común: organización del pequeño empresario.

Características

Ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior.

Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico. Y el control es altamente centralizado.

-  Organización Diversificada:  en esta estructura se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo,  es por medio de la línea de productos que se realiza la división, teniendo cada una de las parte bastante autonomía, aquí el control se realiza a través del desempeño, existe staff de apoyo generando una pequeña estructura técnica.

Características

Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales).

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. Por qué se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.

Diversificación no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La diversificación se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la diversificación va acompañada de un alto grado de centralización. El control de la administración superior sobre las divisiones: supervisión directa y la medición del desempeño. La estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones. Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica. Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:

- desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura  divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.

- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.

-  Burocracia Mecánica: Mintzberg plantea que en su estructura la burocracia mecánica es una burocracia centralizada, tiene procedimientos formales, un trabajo especializado, división pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarquía. En esta burocracia la tecno-estructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente separada de la línea media (ella misma muy desarrollada). La estrategia que utiliza, son procesos de planificación ostensible, pero en realidad es programación estratégica, se resiste al cambio, por lo tanto se dan largos periodos de estabilidad.

Características

Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo. Elabora su administración. Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciación horizontal ). Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalización.

En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente). Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos. En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.

UES: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald’s.

-  Organización Innovadora o Adhocrática: Mintzberg plantea que es fluida, orgánica y selectivamente descentralizada, además para la creación de proyectos innovadores se despliegan equipos multidisciplinarios en cuanto a operarios, staff y directivos, presentando una coordinación por medio de la adaptación mutua. Su contexto presenta un entorno complejo y dinámico, incluyendo alta tecnología, cambios frecuentes de productos y proyectos temporales y gigantescos. La estrategia en este tipo de organización, fundamentalmente se centra en un proceso de aprendizaje, la cual va evolucionando según su variedad de procesos de abajo hacia arriba, existiendo ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.

Características

Es la más compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones informales e interacción de expertos.

Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial. En la adhocracia los expertos están dispersos a trabes de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada. Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.

La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.

Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:

1) Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.

2) Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto.

La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

-  Burocracia Profesional: Esta configuración cuenta con una estructura burocrática pero descentralizada, depende de la formación para la normalización de las habilidades de sus muchos profesionales operativos. La clave del funcionamiento es la creación de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autónoma, sometidos a los controles de la profesión. Cuenta además con una tecno-estructura mínima y jerarquía de línea media, lo que supone ámbitos de control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, más bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.

Características

Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en procesos. Hospitales, universidades. Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera línea.

El personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple  y rutinario que los profesionales no quieren hacer. Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos. Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

3.2.2.3. Tipos de organigramas

Mintzberg, en dos de sus obras identificó los componentes esenciales de una organización:

1.   Adaptación mutua. (típico para las organizaciones innovadoras) La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.

Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.

2.   Supervisión directa (típico para las organizaciones emprendedoras) La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

3. Normalización o estandarización del proceso de trabajo (típico para los organizaciones maquinistas) La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigorosa.

4.   Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas (típico para las organizaciones personales) La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.

En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

5. Normalización o estandarización de los resultados (típico para las organizaciones diversificadas) La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.

6. Estandarización de normas (típico para las organizaciones de caridad) La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.

        (ver figura 1)

2.3. Modelo de la estructura de la Economía del Bien Común.

2.3.1. Niveles

Niveles	Formas de participación
4. TENER	8. PROPIEDAD 7. RESULTADOS 6. ASAMBLEA GENERAL
3. PODER	5.CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN 4. GESTIÓN TÉCNICA 3. REALIZACIÓN DEL TRABAJO
2. SABER	2. INFORMACIÓN Y FORMACIÓN
1. QUERER	1. ESTRATEGIAS SOCIALES Y CULTURA DEMOCRÁTICA

3.2.3.2. La Matriz del Bien Común 4.0.

3.2.3.3. La propiedad, la limitación del patrimonio privado, participación de los trabajadores.

La propiedad

Ni las mejores reglas ayudan cuando las relaciones de poder existentes se oponen. La posición absoluta del derecho a la propiedad se ha convertido hoy en día en la mayor amenaza para la democracia. Gracias a la no limitación se han vuelto tan poderosas que controlan los medios y dirigen los procesos políticos hacia sus propios intereses. Esto contradice el principio democrático fundamental según el cual todos disfrutamos de los mismos derechos, oportunidades y posibilidades de participación. Igualmente está en contra del principio liberal original que enuncia que la libertad de uno termina donde empieza la del otro. Ambos principios implican que el reparto de poder entre el Estado, la sociedad y también la economía no puede ser excesivamente desigual para que no se produzca un abuso del mismo.

La limitación del patrimonio privado

De investigaciones sobre la felicidad se deduce que la riquieza material sólo incrementa la satisfacción vital hasta un límite relativamente bajo, puesto que unos ingresos mayores no aumentan la felicidad. Pero éste no es el problema principal. El problema principal es que las personas que atesoran fortunas multimillonarias acumulan una cantidad enorme de poder y con ello tienen en sus manos la capacidad de influir en la sociedad. Si se prolonga la libertad de patrimonio de los individuos, sufre la libertad de la mayoría. Los índices de personas con trastornos psicológicos o sobrepeso podrían reducirse en dos terceras partes respectivamente, el número de embarazos de adolescentes bajaría a la mitad, el número de internos en las prisiones caería un 40 por ciento, las personas vivirían más y tendrían que trabajar cada año lo equivalente a dos meses menos. Por esos motivos se debe debatir en la economía del bien común sobre un tope máximo que limite la propiedad privada, por ejemplo, diez millones de euros. Diez millones es tanto que cualquiera se podría permitir casi cualquier lujo, aunque es demasiado poco para comprar al gobierno o manipular a la sociedad según los propios deseos. El derecho a la propiedad sería un derecho liberal.

Participación de los trabajadores

Un objetivo a largo plazo de la economía del bien común es que el mayor número posible de personas se conviertan en socios de la empresa y que la dirijan compartiendo responsabilidades, incluido el riesgo de pérdidas. La democracia no sólo significa que todos puedan opinar, sino también que todos asuman responsabilidad y el riesgo común. Las empresas más pequeñas deberían ser recompensadas cuando hagan participar a aquellos empleados que quieran asumir responsabilidad y riesgos. A menudo se argumenta que no todos quieren; tampoco tienen la obligación. Pero nadie puede afirmar que no haya absolutamente ningún empleado que no quiera tener participaciones en la propiedad ni asumir responsabilidad financiera. Se les puede ofrecer la posibilidad de que, año tras año, aproximadamente un 1 por ciento o menos del patrimonio de la empresa se transfiera a un fondo de colaboradores, sobre el que los empleados, como propietarios con plenos poderes, puedan tomar todas las decisiones. Las empresas que actuaran de esta forma obtendrían puntos adicionales en el balance del bien común.

3.2.4. Modelo del sistema cooperativo

3.2.4.1. Definición de empresa cooperativa

Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para formar una organización democrática cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios, generalmente en el contexto de la economía de mercado o la economía mixta, aunque las experiencias cooperativas se han dado también como parte complementaria de la economía planificada. Su intención es hacer frente a las necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes a todos los socios mediante una empresa. La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo, consumo, comercialización conjunta, enseñanza, crédito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o actividad corporativizada de estas empresas, define una tipología muy variada de cooperativas.

3.2.4.2. Principios cooperativos

Gestión democrática

Las cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por los/as socios/as, los cuales participan activamente en la fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los/as socios/as. En las cooperativas los/as socios/as tienen iguales derechos de voto; es decir, una persona, un voto.

Equidad y participación económica

La equidad es la justa distribución de los excedentes entre los miembros de la cooperativa.

Los socios contribuyen de manera equitativa y controlan de manera democrática el capital de la cooperativa. Usualmente reciben una compensación limitada, si es que hay, sobre el capital suscripto, como condición de socio. Los socios asignan excedentes para cualquiera o todos los siguientes propósitos: el desarrollo de la cooperativa, mediante la posible creación de reservas, de las cuales al menos una parte debe ser indivisible; los beneficios para los socios en proporción con sus transacciones con la cooperativa; y el apoyo a otras actividades, según lo aprueben los socios.

Interés limitado al capital

Para el funcionamiento de una cooperativa se necesita un capital por que si bien es una empresa sin fines de lucro ninguna empresa funciona sin capital. Se entiende por interes limitado al capital, un interes fijo que no depende de la cantidad mayor o menor de las utilidades.

Educación y formación

La ACI lo define como: las cooperativas proporcionan educación y formación a los socios, los representantes elegidos, a los directivos y empleados para que puedan contribuir de forma eficaz a los directivos y empleados, para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas.

Las cooperativas proporcionan educación y formación a los socios, a los representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas. Informan al gran público, especialmente a los jóvenes y a los líderes de opinión, de la naturaleza y beneficios de la cooperación.

Autonomía y dependencia

Las cooperativas son organizaciones autónomas de ayuda mutua controladas por sus socios. Si entran en acuerdos con otras organizaciones (incluyendo gobiernos) o tienen capital de fuentes externas, lo realizan en términos que aseguren el control democrático por parte de sus socios y mantengan la autonomía de la cooperativa.

3.2.4.3. Organigrama de una cooperativa

3.2.4.4. Tipos de cooperativas por sectores

Cooperativas Agrícolas                                            

Las cooperativas agrícolas varían según las necesidades de sus socios.  Estas se pueden clasificar en cuatro categorías: producción de bienes agrícolas distribución y mercadeo que llevan a cabo dos gestiones principales vender la producción de los agricultores socios, la venta, elaboración y distribución de productos frescos al consumidor.  Al mercadear directamente sus productos, las cooperativas reducen o eliminan operaciones intermedias que tienen el efecto de aumentar los precios que el consumidor paga por estos productos.  La venta de insumos agrícolas o productos asociados a la producción agrícola. Las cooperativas agrícolas venden insumos de la más alta calidad al más bajo precio posible a sus agricultores socios lo cual tiene el efecto de reducir los costos de producción.                  

Cooperativas de Ahorro y Crédito                                           

Estas entidades reciben los ahorros de sus socios en forma de acciones o depósitos.  También pueden recibir depósitos de personas no socios y hacen préstamos a sus socios y a no socios para sus necesidades personales y para sus negocios. Su contribución al bienestar social va más allá de la cuantificación de variables y estimación de indicadores financieros que midan sus ejecutorias y aportación a la sociedad.  En muchas regiones geográficas, en especial, los municipios que ubican fuera del área metropolitana, las cooperativas constituyen el eje motor de la economía al representar la principal fuente crediticia de sus habitantes.

Aunque ha disminuido el número de cooperativas  muchas se han   fusionado a  cooperativas más grandes,  convirtiéndose en sucursales de la cooperativa que compra los activos.  Entre los servicios que ofrecen las cooperativas de ahorro y crédito se destacan cajeros automáticos, préstamos personales, hipotecarios, turísticos, estudiantiles universitarios, comerciales, financiamiento de autos, de enseres, de seguros, certificados de depósitos, cuentas de ahorro, cuentas de cheques, tarjetas de crédito, cajeros automáticos, alquiler de cajas de seguridad, depósitos directos y descuentos de nómina.  A diferencia de otras instituciones financieras, realizan una importante labor social.  Los comités educativos realizan actividades y orientaciones a los socios y a la comunidad. En algunas de estas actividades educativas incorporan a los maestros de las escuelas con el fin de orientarlos sobre el sistema cooperativo.

Cooperativas de Consumo                                           

Las Cooperativas de Consumo son sociedades organizadas voluntariamente por un grupo de consumidores para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática. Su actividad principal es el comercio de bienes. Incluidas en esta clasificación sectorial se encuentran los siguientes sub sectores: farmacias, cafeterías, gasolineras, ferreterías, supermercados y colmados. Las cooperativas de farmacia ofrecen servicios de despacho de recetas, ventas de medicamentos, productos de higiene personal, perfumería, productos para el bebé, joyería y línea de productos para cuidado de envejecientes.  Los supermercados cooperativos satisfacen las demandas de alimentos y artículos de uso doméstico y tienen departamentos de cafetería, repostería y panadería.  Ofrecen servicios de tiendas de regalos y venta de productos de primera necesidad.  Los garajes cooperativos ofrecen servicios de venta de combustible, lubricantes, aceite, repuestos, les ofrecen servicios de cambio de aceite a los clientes y socios.  Además algunas tienen tienda de venta de piezas y accesorios y espacios alquilados a otras compañías, planta de hielo y "mini market".  Las cafeterías cooperativas se encuentran localizadas en su mayoría en agencias del gobierno y en el área metropolitana de San Juan. Es un mercado altamente competitivo debido a la penetración de cadenas de restaurantes de comidas ligeras.  Las cooperativas de consumo, afiliadas a la Liga de Cooperativas de Puerto Rico están integradas en la Comisión Nacional de Cooperativa de Consumo.                            

     

Cooperativas Industriales                                           

Son cooperativas que elaboran diferentes productos, como son, las de la aguja, repostería, accesorios ortopédicos, envasados de jugos y moldes para envases médicos.  Estas cooperativas generan empleos, a la vez que suplen al mercado de artículos de primera necesidad.   

Cooperativas de Servicios

El sector de servicios está integrado por diversos tipos de cooperativas, desde seguros, servicios fúnebres, estacionamiento, grabaciones, recreación hasta servicios de equipaje, publicitarios, de ornato y mantenimiento.  Las cooperativas de seguros  ofrecen a sus asegurados una amplia variedad de servicios de seguros a costos razonables, con plenas garantías para el asegurado.  Estas son  la Cooperativa de Seguros Múltiples y la Cooperativa de Seguros de Vida.  Cooperativas de Trabajo Asociado es aquella que agrupa personas que aportan trabajo y capital para desarrollar una actividad empresarial que produzca en común bienes y servicios para terceros en la que la mayoría del capital social es propiedad de los trabajadores.

Cooperativas de Transporte                                           

Las cooperativas de transporte incluyen de porteadores públicos, servicios de taxímetros, servicio de excursiones turísticas, operadores de camiones y acarreo de carga y de camioneros de volteo.  El mercado de la transportación de carga en Puerto Rico es servido por diferentes tipos de unidades de transporte de carga y de pasajeros en forma cooperativa. 

Estas cooperativas tienen la mayoría de los contratos en el área de transporte de petróleo y derivados.  Las cooperativas de taxis son líderes en la industria y las de excursiones turísticas se encuentran muy bien posicionadas en el mercado ofreciendo excursiones que se originan en hoteles y cruceros. 

Cooperativas Comerciales                                           

Esta ha sido la opción de los pequeños comerciantes o dueños de negocios privados que ante la competencia de las mega tiendas y lo complejo del mercado actual  han visto la necesidad de agruparse para continuar ofreciendo servicios bajo el modelo cooperativo y así poder servir mejor a las necesidades de sus comunidades. 

Cooperativas de Vivienda                                           

Las cooperativas de vivienda son las que se dedican a la administración, compra, construcción, venta, alquiler y a cualquier otra actividad relacionada con la vivienda y la convivencia comunitaria. Su finalidad es proveer una vivienda adecuada a familias de escasos y medianos recursos, asegurar un entorno comunitario tranquilo y seguro, educar a socios y residentes en los principios de autogestión, responsabilidad y convivencia social y evolucionar este tipo de alternativa de vivienda cooperativa para aumentar la efectividad con que se logran estos cometidos. Es el interés del Estado Libre Asociado de Puerto Rico proveer para la protección y desarrollo de este tipo de vivienda.                                          

En las cooperativas de vivienda los derechos y deberes del socio aplican solamente a las personas naturales mayores de edad que integran la misma familia y que residan en la misma unidad de vivienda, según los libros de la cooperativa y en cumplimiento con el reglamento interno de la misma. Las personas jurídicas quedan excluidas de participar como socios. 

Cooperativas Juveniles                                           

Compuesta por personas menores de veinticinco años de edad podrán organizar y ser socios de Cooperativas Juveniles Comunales o de Cooperativas Juveniles Escolares, bajo la supervisión de la Administración de Fomento Cooperativo. 

Las cooperativas juveniles deben ser laboratorios donde a nuestros estudiantes se les capacita en aquellos elementos básicos de administración y servicios desarrollando a su vez los valores y principios como medio a la solución de los problemas que afectan su continuidad para la filosofía y la formación de líderes.                                          

El Programa de Servicio a Cooperativas Juveniles pretende impactar de forma positiva a maestros y estudiantes reconociendo a la educación cooperativa como un proceso para concienciar orientado a facilitar el mejor uso de las herramientas disponibles, entendiendo su problemática y la forma en que el método cooperativo puede ser la alternativa más viable.     

Implantar estrategias que fortalezcan los grupos y cooperativistas juveniles organizados y/o en proceso que contribuyan eficientemente al desarrollo educativo formal de nuestros estudiantes que mejoren la calidad de vida actual y futura de nuestro pueblo.  Se coordinará la integración de esfuerzos con los organismos de segundo, tercer grado, así como con las agencias gubernamentales relacionadas, entiéndase Administración de Fomento Cooperativo y Departamento de Educación.   

Se desarrollará un programa educativo dirigido a los cuerpos rectores y gerencia de las cooperativas que están reguladas bajo la responsabilidad fiduciaria desde la perspectiva funcional y legal, así como los aspectos filosóficos de integración cooperativa basada en los valores y principios del cooperativismo.  Hasta donde los recursos lo permitan se integrarán actividades que adelanten el desarrollo técnico empresarial de los diferentes sectores cooperativos.    

Cooperativas de Trabajo Asociado                                           

El propósito de las cooperativas de trabajo asociado es la ejecución en común de las tareas productivas de servicios o profesionales con el objetivo de proporcionarse fuentes de trabajo estables y convenientes, en las que sus socios trabajadores dirigen todas las actividades de la misma con el fin de generar actividades productivas que les permitan recibir beneficios de tipo económico y social. El régimen de propiedad de los medios de producción en estas cooperativas es de carácter social e indivisible.                                     

"Cooperativa de Trabajo Asociado" la que agrupa personas que aportan trabajo y capital para desarrollar una actividad empresarial que produzca en común bienes y servicios para terceros en la que la mayoría del capital social es propiedad de los trabajadores.                                          

"Socios Trabajadores'" son personas naturales con la capacidad legal de ejercer un trabajo de cualquier actividad económica, profesional o de producción de bienes o servicios para la cooperativa; a cambio de participar del Gobierno y de las ganancias que ésta genere. Incluye menores de edad que cuenten con dieciocho (18) años o más, siempre y cuando sus padres con patria potestad o su tutor otorguen su consentimiento expreso y por escrito para ello.   

"Trabajadores no Socios' empleados contratados por la cooperativa que no son socios de la misma, sino que se desempeñan a cambio de un salario.                                          

"Colaboradores' , personas naturales o jurídicas, públicas o privadas sin fines de lucro, que aportan capital social de conformidad con lo dispuesto en el reglamento y cláusulas de incorporación de la cooperativa. La aportación del conjunto de todas las aportaciones de los colaboradores no puede exceder el cuarenta y cinco por ciento (45%) del capital social de la cooperativa.                                           

"Principal Ejecutivo" será una persona debidamente cualificada, designada por la Junta de Directores para ejercer la labor administrativa de la cooperativa. La Junta de Directores establecerá por escrito los criterios de selección y las cualificaciones que deberá tener dicho administrador, a tono con las exigencias de la empresa, así como los términos, condiciones y funciones de la posición, de ser éstas adicionales a las establecidas en la presente Ley.     

3.2.4.5. Integración de las cooperativas: primer, segundo y tercer grado

Cooperativa de Primer Grado

Una cooperativa de primer grado o cooperativa de base es una entidad asociativa de carácter cooperativo, que agrupa a un colectivo de personas dispuestas a promocionar su desarrollo humano, económico y social y el de su entorno, mediante el ejercicio de una actividad empresarial. En la cooperativa de primer grado o cooperativa de base, los asociados tienen igual derecho de voto: 1 miembro = 1 voto

Cooperativa de Segundo Grado

Una cooperativa de segundo grado es una cooperativa donde sus asociados son cooperativas de primer grado y forman federaciones, cuyo propósito puede ser la representación gremial o sectorial, o complementar e integrar las actividades de sus asociados. Mientras en las cooperativas de primer grado los socios son personas físicas o jurídicas, en las cooperativas de segundo grado, los asociados son sólo personas jurídicas, siguiendo el principio federativo. En las cooperativas de segundo grado el número mínimo de socios es 2 y ningún socio podrá poseer más del 45%.

Cooperativa de Tercer Grado

Las cooperativas de Tercer Grado establecen las Confederaciones, constituida por cooperativas de segundo grado, y realizan la representación institucional del sector y la defensa de sus intereses y pueden promover actividades de tipo económico.

3.2.4.6. Organismos Europeos e Internacionales: ACI

ACI: las cooperativas proporcionan educación y formación a los socios, los representantes elegidos, a los directivos y empleados para que puedan contribuir de forma eficaz a los directivos y empleados, para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas.

Comprende el conjunto de actuaciones, realizadas por actores públicos y privados, entre países de diferente nivel de renta con el propósito de promover el progreso económico de los países del Sur de modo que sea más equilibrado en relación con el Norte y resulte sostenible.

A través de la cooperación al desarrollo se pretende también contribuir a un contexto internacional más estable, pacífico y seguro para todos los habitantes del planeta.

La cooperación sólo resulta efectiva si responde a prioridades, estrategias y metas comunes, definidas a partir de un diálogo en que ambas partes asumen sus respectivas responsabilidades y funciones.

Por tanto, la auténtica cooperación al desarrollo implica una relación de asociación sólo posible a parir del respeto mutuo y la igualdad de las partes.

Tipos de Cooperación

1. Cooperación técnica.

Se ejecuta mediante la transferencia de técnicas, tecnologías, conocimiento y experiencias en determinadas áreas, que son la fortaleza de un país o una organización.

2. Cooperación técnica entre países en desarrollo

Los recientes cambios en el sistema internacional obligan a los países en vías de desarrollo a establecer entre ellos mayores vínculos políticos, económicos, comerciales y de cooperación.

Por el grado de desarrollo alcanzado, algunos de ellos se proyectan como posibles oferentes de cooperación técnica. Colombia no es ajena a este contexto y desde 1002 cuenta con una instancia encargada de su Coordinación.

La Cooperación técnica entre países en desarrollo se denomina también “Cooperación Horizontal” o “Sur-Sur” y puede ser apoyada por las fuentes bilaterales o multilaterales. En este tipo de cooperación un país solicita asistencia y ofrece al mismo tiempo los proyectos en los cuales tiene un mayor desarrollo sean éstos experiencias exitosas, conocimientos o tecnologías específicas que ameriten ser implementados en otras naciones.

3. Cooperación financiera.

La ofrecen algunas fuentes mediante la asignación de recursos financieros o fondos para apoyar proyectos de desarrollo. Se divide en reembolsable y no reembolsable.

4. Ayuda de emergencia y desastres.

Su finalidad es asistir a los afectados por catástrofes humanas (guerras, revueltas) o naturales (terremotos, sequías, plagas), mediante el envío de bienes y equipos de primera necesidad (medicinas, alimentos, ropa, materiales de socorro, entre otros)

Para que una donación pueda ser considerada como Ayuda de Emergencia, debe responder a una situación anormal.

5. Ayuda alimentaria.

Es el aporte de productos alimentarios a países pobres para potenciar el autoabastecimiento y garantizar su seguridad alimentaria, como base de su proceso de crecimiento económico.

6. Cooperación cultural.

Es la ayuda destinada a la realización de actividades en algunas áreas culturales materializada en entrega de equipos, donaciones de material, capacitación o intercambios. El principal objetivo es proporcionar a los ciudadanos de los países en desarrollo los medios o la adecuada formación de base para fortalecer su cultura.

7. Becas.

Las ofrecen países desarrollados para formar y capacitar personal técnico, investigadores o funcionarios de naciones en vía de desarrollo con el fin de que puedan desempeñar un papel importante para el progreso de sus regiones.

8. Pasantías.

Es la oportunidad que se les brinda a los funcionarios estatales de permanecer en otro país para conocer algunas de sus experiencias, procedimientos y capacidades.

9. Seminarios, cursos y talleres.

Son eventos académicos durante los cuales se capacita o se   entrena a un grupo de funcionarios en un tema técnico de interés para el progreso nacional. La participación en cursos o seminarios en el exterior debe estar ligada a un proyecto de cooperación o a una oferta concreta por parte del país oferente.

3.3. APLICACIÓN PRÁCTICA

3.3.1. Descripción y objetivos

Hemos decidido escoger una cooperativa para la organización de nuestra empresa, ya que es la que más se adapta a nuestras necesidades.

Un  grupo se ayuda mutuamente para la solución de problemas comunes. Es solidaria, coopera en la solución de problemas de los asociados, la familia y la comunidad. También promueve los valores éticos de la honestidad, transparencia, responsabilidad social y compromiso con los demás., para así poder encontrar solución a la situación irregular en el sector de la limpieza en ámbito doméstico.

3.3.2. Organigrama funcional y puestos de trabajo

Este es el organigrama de la empresa limpiadores, S.Coop. y teniendo en cuenta la clasificación que hemos hecho antes, lo podemos definir como:

1. Según su naturaleza es microadministrativo, ya que el organigrama corresponde a una sola administración.
2. Según su finalidad es informativo, solo expresan las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras.
3. Según su ámbito es general, ya que contiene información representativa de una organización hasta un determinado nivel jerárquico según su magnitud y características.
4. Según su contenido es integral, ya que es una representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
5. Según su representación es vertical.

En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía (el consejo de administración y la dirección general) se encuentran en lo más alto del organigrama, cada puesto subordinado a otro se presenta por cuadros en un nivel inferior, ligados por líneas que representa la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

3.3.3. Principios básicos de funcionamiento

- Gestión democrática y transparencia: son organizaciones gestionadas democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la fijación de políticas y en la forma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los socios. En las cooperativas de primer grado, los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un voto), y las cooperativas de otros grados están también organizadas de forma democrática.

- Equidad y participación económica: de este principio de deduce el trato igual, imparcial y sin prejuicios y el reparto en función de la participación en la actividad cooperativizada.

- Interés limitado al capital: la ganancia no debe desviarse hacia el capital sino hacia el trabajo.

- Exclusividad

- Educación y formación: las cooperativas proporcionan educación y formación a los socios, a los representantes elegidos, a los directivos y empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas.

- Igualdad, solidaridad y puertas abiertas: las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar sus responsabilidades de ser socio sin discriminación política, religiosa, racial o de sexo.

No obstante, hay dos salvedades notables al principio de “puertas abiertas” recogidas por la legislación: la capacidad de la empresa para asumir el coste que supone la entrada de un nuevo socio (cooperativas de servicios y consumo) y la carga del trabajo sostenido que la empresa consiga asumir (cooperativas de trabajo asociado).

3.4. RESUMEN

Estudiando este punto hemos conseguido comprender como se organizan las empresas en general y cual es la estructura que ha de tener Limpiadores, S. Coop.

La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa es muy importante ya que influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.

Una estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Una mala organización puede convertirse en un problema para la comunicación entre los empleados y los directivas y dificultar así el buen funcionamiento de la empresa.